Ketua Pegawai Eksekutif Red Hat: Inilah cara membuat 'Open Organisation'

Red Hat mungkin satu-satunya unicorn sumber terbuka bernilai satu bilion dolar, tetapi Ketua Pegawai Eksekutif Jim Whitehurst percaya prinsip-prinsip yang menjadikan syarikat itu berkembang secara luas berlaku - yaitu, keterbukaan, meritokrasi, dan perbahasan iklan.

Walaupun atribut terakhir itu mungkin tidak terdengar seperti pemenang, namun, seperti yang dijelaskan oleh Whitehurst dalam buku baru, "Organisasi Terbuka."

Mungkin, seperti yang dikatakan oleh Peter Levine, bahawa "tidak akan ada Topi Merah yang lain" - atau, seperti yang saya tegaskan, Red Hat adalah satu-satunya. Tetapi ini tidak bermakna kita tidak dapat belajar untuk menjadi lebih seperti Red Hat dan mendapat keuntungan dari itu.

Untuk itu, saya duduk bersama Whitehurst untuk membincangkan "Organisasi Terbuka" dan bagaimana syarikat bukan sumber terbuka dapat mengikuti arahan Red Hat.

Membuka "organisasi terbuka"

Whitehurst tidak selalu bekerja untuk Red Hat. Lapan tahun yang lalu, Whitehurst membuang peranan COO berkuasa tinggi di Delta Air Lines untuk Red Hat, menyebabkan beberapa orang dalam industri (termasuk saya) menggelengkan kepala ... dan penumbuk kita.

Tetapi mendekati 10 tahun di tempat kerja, Whitehurst jelas baik untuk Red Hat. Walaupun tahun pertama melanda kemelesetan, harga saham Red Hat meningkat secara konsisten sejak itu.

Red Hat juga baik kepada Whitehurst, memaksanya untuk menonjolkan sifat kepemimpinan positif yang diasah di Delta dan Boston Consulting Group, serta belajar yang baru. Ternyata yang baru inilah yang membezakan organisasi terbuka. Semasa dia menulis:

"Organisasi terbuka" - yang saya definisikan sebagai organisasi yang melibatkan komuniti partisipatif baik di dalam maupun di luar - bertindak balas terhadap peluang dengan lebih cepat, mempunyai akses ke sumber daya dan bakat di luar organisasi, dan memberi inspirasi, motivasi, dan pemberdayaan orang di semua tingkat bertindak dengan penuh kebertanggungjawaban. Keindahan organisasi yang terbuka adalah bahawa ia bukan mengenai mengayuh lebih keras, tetapi tentang memanfaatkan sumber kekuatan baru di dalam dan di luar untuk mengikuti semua perubahan yang berlaku di persekitaran anda.

Semua ini terdengar hebat, tetapi bagaimana anda dapat melakukannya dalam praktiknya? Whitehurst menyatakan bahawa ia memerlukan syarikat untuk "beralih ke pemikiran orang sebagai anggota komuniti, beralih dari pemikiran transaksional ke pemikiran yang dibina berdasarkan komitmen." Komitmen ini, mungkin lebih dari segalanya, yang "memberi inspirasi kepada [pekerja] untuk benar-benar memilih dan membawa semangat dan tenaga mereka untuk bekerja setiap hari."

Komitmen, dalam organisasi terbuka Whitehurst, adalah timbal balik. Pekerja tidak dilayan seperti domba yang tidak berakal. Sebaliknya, mereka terlibat sama.

Bina apa yang anda suka

Daripada pihak pengurusan menentukan apa yang mesti dilakukan oleh orang lain, organisasi terbuka sebahagian besarnya mengatur diri sendiri. Semasa dia menulis, "Projek dari semua jenis, di luar hanya perisian, secara semula jadi muncul di seluruh Red Hat sehingga jelas bagi semua orang bahawa seseorang perlu mengusahakannya sepenuh masa."

Bunyi mustahil? Ketika Whitehurst terus memberitahu saya, "Anda membenarkan orang bereksperimen, tetapi anda membuat projek yang cukup kecil sehingga mereka bukan usaha pertaruhan. Mereka berulang-ulang dengan banyak pusat pemeriksaan. Saya tidak tahu bagaimana anda benar-benar akan membiarkan rakyat anda mempunyai banyak garis lintang jika anda juga tidak mempunyai proses pengembangan tambahan. "

Mereka yang mendapat kepercayaan mendapat peluang untuk membina lebih banyak lagi. Yang lain mengikut. "Ada gabungan dari atas-bawah dan bawah-atas," tegasnya.

Tetapi walaupun arahan datang dari atas ke bawah, Whitehurst dan eksekutif lain tidak dibenarkan untuk selalu berada dalam organisasi terbuka. Sebenarnya, baik dalam buku ini dan dalam perbualan kita, sepertinya kepemimpinan dalam organisasi terbuka melibatkan banyak kritikan. Yang penting, kritikan seperti itu didasarkan pada perbincangan terbuka, bukan memarahi.

Mendengarkan perbincangan Whitehurst mengenai proses itu - dipenuhi dengan utas e-mel, pergaduhan telefon, dan bentuk konfrontasi lain, sepertinya banyak kerja hanya untuk membuat keputusan. Itu intinya, katanya kepada saya. "Anda harus percaya bahawa anda akhirnya akan mendapat keputusan yang lebih baik. Kami melakukannya dalam proses membuat keputusan, bukan setelah keputusan dan dalam fasa pelaksanaan. "

Melalui perbincangan dan prestasi, keputusan yang baik - dan pekerja yang baik - naik ke puncak.

Mengaktifkan "termostat"

Dalam syarikat yang lebih tradisional, segala macam karenah birokrasi menghalang pengiktirafan jasa. Namun di perusahaan lama, "termostat" muncul.

Termostat ini adalah pemimpin yang diiktiraf dalam organisasi, walaupun mereka tidak mempunyai tajuk VP. Tetapi "masalah dengan syarikat tradisional ialah sebilangan besar termostat tidak akan dipromosikan kerana mereka sering menjadi penipu," kata Whitehurst kepada saya. “Mereka melihat masalah yang tidak pernah ditangani. Mereka melihat semua perkara yang tidak berfungsi ini, mereka mengeluh, dan yang lain menarik perhatian mereka, tetapi mereka tidak pernah dipromosikan kerana mereka pengacau. "

Tetapi di Red Hat, Whitehurst mengatakan, termostat mendapat rawatan sebaliknya.

"Anda mesti melibatkan orang-orang itu dan mendengarkan mereka. Anda kemudian dapat menjadikannya benar-benar produktif. " Sebenarnya, dia melanjutkan, sedangkan termostat dapat dianggap negatif di tempat lain, dalam organisasi terbuka seperti Red Hat "termostat cenderung positif." Kenapa? Kerana mereka didengar. Seseorang yang bersikap negatif "cenderung dijerit."

Secara ketara, Red Hat telah menemui cara untuk mempromosikan termostat ini tanpa harus memberi mereka gelaran yang mungkin tidak mereka inginkan atau mungkin tidak sesuai dengan kemampuan mereka. Red Hat membezakan antara "kerjaya pencapaian" dan "kerjaya kemajuan," dengan yang pertama melibatkan "skala gaji yang terus naik, bahkan tanpa kenaikan gelaran."

Pemikiran semacam ini masuk akal dalam sebuah syarikat yang muncul dari komuniti sumber terbuka dan terus berkait rapat dengan mereka. Tetapi bolehkah ia berfungsi di syarikat anda?

Anda juga boleh bersikap terbuka

Ketika saya bertanya kepada Whitehurst apakah semua perbincangan keterbukaan ini adalah teori pie-in-the-sky yang berfungsi untuk Red Hat tetapi mungkin tidak diterjemahkan ke bank atau peruncit, dia tidak setuju.

Di Delta saya tidak betul-betul memahami cara berinteraksi dengan barisan depan. Saya ingat sejak awal saya bercakap dengan pekerja dan memberitahu mereka perkara pertama yang boleh mereka lakukan ialah mengeluarkan pesawat tepat pada waktunya. Itulah cara membalikkan syarikat. Kami pergi dari kematian terakhir ke nombor satu. Yang saya buat hanyalah memberitahu orang tentang konteks strategi pemulihan, dan mereka melakukannya. Delta adalah syarikat tradisional yang besar, dengan tenaga kerja tradisional. Tetapi ia berjaya. Anda memberi orang konteks bagaimana mereka sesuai dengan strategi, dan orang akan bangkit dan berjaya. Perubahan mindset yang sederhana - peranan saya adalah untuk melibatkan pekerja dan membuat mereka mahu melakukannya - dapat membuat perubahan mendasar di mana-mana syarikat.

Mungkin ini - lebih daripada membuat keputusan yang berhujah, kerjaya pencapaian, atau apa sahaja - benar-benar menentukan Red Hat dan organisasi terbuka. Ia sangat mudah, tetapi jarang diperhatikan. Pekerja dilindungi dari data yang dapat membantu mereka untuk lebih berjaya dan dihalang untuk bercakap kerana tajuk mereka tidak cukup berat.

Tetapi di Red Hat, sebuah organisasi terbuka, komuniti adalah semua, dan komuniti pada akhirnya adalah mengenai individu. Dengan meraikan kehebatan terpendam dalam anggota masyarakatnya, Red Hat memupuk kesetiaan pekerja. Ini adalah pelajaran yang boleh diterapkan oleh syarikat mana pun.